近期，我经常接到一些团队leader的电话，与我探讨如何做好管理者的问题。成为一名管理者，就意味着你不仅要自己做好业绩，更要有效地带领团队创造卓越成绩，实现1+1大于2的团队效能。所谓“学而优则仕”，我们很多管理者正是因为自己业务能力突出才成长为管理者的。但是往往受制于这个成长路径，使得有些管理者总是觉得带领下属干不如自己干效率高，总是因为感觉下属不像自己那样出色而苦恼。如果你现在也面临着类似的管理挑战，那今天就让我们从管理者角色认知这一点出发，聊聊关于对下属辅导培养这个管理话题。
一、 管理者在一个组织中的角色切入点
在我过去20多年的管理经历中，接触过各种管理者。以下这些特征标签和存在的问题，大家不用对号入座，有则改之，无则加勉。
业务大拿——只抓业务，不抓管理
民意代表——代表“群众”，专门与上司“谈判博弈”
威权老大——说一不二，独断专行，“我的地盘我做主”
事必躬亲——亲历亲为，大包大揽
老好人——不敢坚持原则，不敢批评下属
老官僚——高高在上，以势压人，拿腔拿调，效率低下
从这些行为特征来看，很多问题就出在管理者没有找准应该在组织中的角色。所有管理者都必须面临对上和对下两个不同的维度。让我们分别从这两个维度来看看，管理者应该处于什么样的角色定位中。
二、 管理者为什么要培养下属
1、有利于提高团队整体业绩。根据绩效方程式=F（知，愿，能，行），通过有效的辅导，可以全面提升下属的知识、能力、甚至影响意愿乃至行为，从而提升整体绩效水平。
2、 有利于提升团队整体能力。管理者的意义就在于“授人以鱼不如授人以渔”
3、 有利于留住人才。一方面通过，通过让员工获得价值成长从而实现事业留人；另一方面，通过传道授业也可以实现感情留人。
所以，在培养下属方面，每个管理者要树立起以下三个重要的观念：
1、 培养下属是“水涨船高”，而不是“水落石出”。下属的绩效直接影响管理者的绩效。随着下属能力的提高，管理者则可以获得更多时间思考战略和学习新技能。同时，下属则变得更自信和感激。
2、 管理者如果不想独立承担所有的重任，就需要不断开发人才。自身业绩的边界其实受制于下属能力的边界。
3、 管理者自身也曾得到过别人的培养。赠人玫瑰，手留余香。
三、 管理者培养下属的主要障碍是什么
上述的道理大家都很容易明白。但是，知易行难，在具体做的时候总是困难重重。首先，先让我们解决一下心中那些观念上的障碍。
Ø 教会了徒弟饿死师傅
Ø 死活都教不会，太累了
Ø 没时间教，不如自己做效率高
Ø 没有额外奖金或业绩提成，不划算
Ø 这是老板或HR部门的事，和我没啥关系
Ø 公司对于员工的技能也没什么标准要求，说不出能力差距在哪里
不知道上述想法是否会经常在你心中闪现，而这恰恰是让我们畏难不前的“心魔”。它们更多是情绪而非症结，更不是可以建设性予以解决的出口。
我们再从上下两个角度来分析下可能遇到的障碍。
所以说，上述很多障碍与困难其实都有方法来解决，都可以通过特定的能力学习与训练予以改变。
四、 管理者需要进行员工诊断与考察
晚清时被称为““睁眼看世界第一人”的魏源曾说过：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，则不可以教人。”对下属辅导培养的起点是对他进行全面准确的考察，从而才能做到因材施教。那么如何进行考察呢？
让我们先看看古人的智慧。唐代名相魏征曾用过识人六法：“责则观其所举、富则观其所养、居则观其所好、习则观其所言、穷则观其所不受、贱则观其所不为“。唐人赵蕤在《长短经·知人第五》中有这样的记载：“微察问之，以观其辞；穷之以辞，已观其变；与之间谋，以观其诚；明白显问，以观其德；远使以财，以观其廉；试之以色，以观其贞；告之以难，以观其勇；醉之以酒，以观其态”正所谓听其言观其行。出色的管理者一定要学会通过日常的行为细节和管理情境来进行行为考察和动机诊断。
现代管理学也常用人才盘点这样的管理工具，来实现人才识别：
而人才盘点的要诀则在以下五个方面：
绩效：定量定性相结合，强制分布是关键
潜力：能力模型是工具，形成共识是关键
标准：群策群力共参与，显性一致是关键
时间：定期盘点选时机，持续比较是关键
应用：建立梯队是手段，促进发展是关键
五、培养下属的关键与原则
1、影响下属个人发展的关键因素
根据“冰山理论”，很多影响知识与技能这些显性要素的恰恰是诸如价值观和态度这些隐性的要素。它们难以被发现和被培养，但是对个人的发展却至关重要。
2、培育下属的两个关键维度
如上分析，对于下属意愿的培养与技能的培养同等重要。学习意愿这个主观能动性所点燃的自驱力可以绽放最闪耀的成果。
3、培养辅导下属的四大原则：
（1）既关注任务的达成，又关注人的感受
（2）注意任务分派的方法
千万注意不要鞭打快牛,也不要专捡软柿子捏。不要仅把任务分派给干活最卖力的人,也不要仅把任务分派给抱怨最少的人。
要做到各司其职,根据下属的岗位职责进行分配；要用人所长，根据能力与特点分配；要公平地分配工作量；要为备份人才而交叉分配；要为工作丰富性而分配；为培养下属而分配。
（3）对于下属的辅导目标要遵循SMART-as原则
Ø Specific:具体的
Ø Measurable:可度量的
Ø Attainable:可达到的
Ø Relevant:相关的
Ø Time-based:基于时间的
Ø Agreed: 认同的
Ø Stretched:具有挑战性的
（4）要做到因人而异，因材施教
要根据不同的下属采取不同的管理方法，关键在于用人所长。千万要注意：
p 对能力较强的下属，勿用尽，不能千里马当骡子
p 对任劳任怨的下属，勿拖死，不能鞭打老黄牛
p 对能力较弱的下属，勿轻弃，做到扶上马，送一程
p 对犯小错误的下属，勿重责，惩前毖后，治病救人
六、GROW教练模型简介
最后，给大家推荐介绍一个教练型辅导的GROW模型。Grow模型是一套有效的方法论，它提供了一个简单但强大的框架，帮助我们设定明确的目标、评估现实情况、探索解决方案，并制定具体的行动计划。通过这个循环过程，我们可以增强自我意识、提高动机和意愿，以及有效地管理自己的学习和发展，从而实现自己目标，并持续取得成长和进步。
1、基本框架如下：
2、模型应用举例
3、GROW的教练辅导程序
4、GROW训练的提问话术
（1）（Goal:明确目标）让对方明确自己期望的成果是什么。常用的提问有：
ü 你的目标是什么？
ü 如果你知道答案的话，那是什么？
ü 具体的目标是什么？
ü 什么时候实现？
ü 实现目标的标志是什么？
ü 如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
（2）（Reality:梳理现实）帮助对方梳理和认清现在的实际情况。常用的提问有：
ü 目前的状况怎样？
ü 这是什么时候发生的？
ü 这种情况发生的频率如何？
ü 你都做了些什么去实现目标？
ü 都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
ü 是什么原因阻止你不能实现目标？
ü 和你有关的原因有哪些？
ü 在目标不能实现的时候你有什么感觉？
ü 其他相关的因素有哪些？
ü 你都试着采取过哪些行动？
（3）（Options:选择解决办法）让对方积极的寻找解决方案，并思考方案的可行性。常见问题有:
ü 为改变目前的情况，你能做什么？
ü 可供选择的方法有哪些？
ü 你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
ü 如果……会发生什么？
ü 哪一种选择你认为是最有可能成功的？
ü 这些选择的优缺点是什么？
ü 请陈述你觉得采取行动的可能性，并打分。
ü 如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
（4）（Way Forward: 采取行动）阐明行动计划，设立衡量标准，规定分工角色，建立自我责任。常用的提问有：
ü 下一步是什么？
ü 何时是你采取下一步的最好时机？
ü 可能遇到的障碍是什么？
ü 你需要什么支持？
ü 谁可能对此有帮助？
ü 你何时需要支持，以及如何获得支持
5、通过GROW辅导建立自我责任
在GROW辅导中，最大的问题是管理者总是容易介入到下属的问题当中。你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也不会去考虑自己应该怎么做。良好的辅导会使问的人很轻松，只管按照框架提问，被问的人绞尽脑汁在考虑问题，承担起自我责任。